Schwarz - Vice Versa: Bildungscontrolling – Ein umstrittener Ansatz in Theorie und Praxis

Und schon wieder kommt in der endlosen Bildungsdebatte ein „Modebegriff“ auf – das Bildungscontrolling. Und wieder erscheinen sofort Assoziationen vor dem geistigen Auge, die mit Begriffen einhergehen wie „Humankapital“, „Menschenmaterial“, „Standardisierung“ etc. Und worum geht es? Glasklar um Geld, welches bekanntlich die Welt regiert. Ist es aber so falsch Unnützes von Nützlichem zu trennen, um mit geringerem Aufwand einen höheren Nutzen zu erzielen? Außerdem kennt doch ein jeder die, nicht zuletzt von Schülern bzw. Lernenden gestellte, Frage: Wozu soll man DAS lernen? Mit hohlem Gerede von „Wichtig“ zu „Wissen ist Macht“ kommt man da nicht weit, wo auf eine konkrete Frage, eine klare und nachvollziehbare Antwort verlangt wird.

Der Begriff Bildungscontrolling ist etwas schwierig, um nicht zu sagen er hat einen gewissen Beigeschmack. Das Controlling bzw. management accounting oder internes Rechnungswesen ist bekannt aus der Betriebswirtschaftslehre und nimmt dort zur Steuerung des Unternehmens Planungs-, Koordinations- und Kontrollaufgaben wahr, um die Unternehmensführung mit den notwendigen Instrumenten und Informationen zu versorgen (vgl. Schultz 2011: S. 227). Hier liegt die Betonung auf der Bildung und befasst sich somit, mit dem Nachweis und der Bewertung von Bildungsmaßnahmen nach Effektivitäts- und Effizienzkriterien. Dabei bestimmt sich die Effektivität durch den Nutzen einer Bildungsmaßnahme bzw. ihre Wirksamkeit und die Effizienz auf der Grundlage einer Aufwand-Nutzen-Relation (vgl. Vaudt In: Griese & Marburger 2011: S. 139).

Im Bildungsbereich kennt man den Begriff der (Lern-) Erfolgskontrolle. Um diesem Begriff die Betonung auf der Kontrolle, als ein solches, zu nehmen, wurde ihm der Begriff der Evaluation übergeholfen. Da allerdings dieses, trotz der schicken neuen Begrifflichkeit, immer noch rückwärtsgewandt war, weil sich Erfolgskontrolle und Evaluation auf laufende bzw. abgeschlossene Bildungsmaßnahmen beziehen und nicht planerisch auf noch zu realisierende, kam das Bildungscontrolling auf den Plan. Das Controlling stellt die aktive Steuerung, aus 1) Planung – 2) Durchführung – 3) Kontrolle, in den Vordergrund. Es sollen also alle drei Teilschritte, die dem Controlling-Regelkreis entsprechen, ganzheitlich und systematisch optimiert werden. Es soll also vor allem geprüft werden, nicht nur ob, sondern vor allem wie die Bildung bzw. die Ergebnisse aus derselben sich in die Praxis transferieren lassen. Dabei wird oft kritisch angemerkt, dass es kaum möglich ist eine Bildungspolitik plan- und messbar zu gestalten (vgl. u.a. Arnold 1996: S. 225). Gerade deshalb muss man dieses – wenn man so will - „Ideal“ im Blick behalten. Somit kann man sagen, dass das Bildungscontrolling, im Rahmen der Koordination und Steuerung von bildungsbezogenen Prozessen einer Organisation, in Abstimmung mit den Organisationszielen, die Effektivität und Effizienz erfasst und darstellt (vgl. Ehlers & Schenkel 2005: S. 3).

Der Kreislauf des Controllings

Und schon sind wir bei dem erwähnten „gewissen Beigeschmack“: Es geht um Rechtfertigung, letztlich auch des Mitteleinsatzes. Also der „schnöde Mammon“, der nun auch in die Aufgaben der öffentlichen Bildung eingreifen soll? Wir alle kennen es jedoch, dass bereits in der allgemeinbildenden Schule Dinge in epischem Ausmaß „ausgewalzt“ wurden, deren Bedeutung sich schon damals weder uns als Schülern noch scheinbar dem jeweiligen Lehrkörper erschlossen hat. Frei nach Goethe, wird Getretener Quark [...] breit, nicht stark (Goethe 1819: S. 111). Wenn nun also der jeweilige Lehrkörper nicht mit klaren Argumenten den Ressourceneinsatz (vor allem auch an Zeit) rechtfertigen kann, bezogen auf einen klaren Nutzen, dann kann der jeweilige Inhalt so wichtig nicht sein, wenn nicht einmal ausgewiesene Fachleute auf dem jeweiligen Gebiet Aussagen dazu treffen können. Als problematisch wären hier noch die Organisationsziele zu benennen, in deren Abstimmung Bildungsziele formuliert werden. Aber letztlich ist eine klare Formulierung, die ihren Sinn in sich trägt, einer weichen vorzuziehen, welcher die Aufforderung zum Hinterfragen und zur Diskussion schon immanent ist. Genauso wie es im Bildungsprozess mehrere Parteien gibt, so die der Lernenden und der Organisation, welche auch immer das zunächst einmal ist, die in Abstimmung mit ihren Zielen Bildungsmaßnahmen initiiert, gibt es auch bei der Bewertung des Nutzens einer Bildungsmaßnahme mehrere Parteien.

Der Bildungsnutzen

Wenn es um eine Bewertung des Nutzens von Bildung geht, kommt zu den bereits benannten zwei Parteien, den Lernenden und der Organisation, noch eine dritte hinzu – die Gesellschaft. Denn nun kommen wir in den Bereich der sogenannten Bildungsökonomie, bei welcher es darum geht zu einer Beschreibung und Analyse zu kommen, wie die jeweiligen Individuen, Institutionen bzw. Organisationen und die Gesellschaft insgesamt knappe Ressourcen einsetzen, um verschiedene Arten von Bildung zu produzieren. Dabei gilt als Bildung die Entwicklung von Wissen, Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie von Einstellungen, moralischen Normen, Werten, Orientierungen, von Charakter und geistigem Vermögen über die Zeit. Dabei soll allerdings auch im Blick behalten werden wie die knappen Ressourcen sowie die Ergebnisse ihrer Nutzung in Bildungsprozessen in Gegenwart und Zukunft zwischen den Menschen und Gruppen innerhalb einer Gesellschaft verteilt werden (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon). Nun mag man wieder einmal die „Verwirtschaftung“ beklagen, aber Bildungsressourcen sind knappe Ressourcen und Bildung nicht kostenlos zu produzieren. Die Bildungsökonomie analysiert mit ökonomischen Instrumenten die Gesamtheit aller formalen, nicht-formalen und informellen Bildungsvorgänge einer Gesellschaft (Hummelsheim & Timmermann In: Tippelt & Schmidt 2009: S. 94). Dabei kommt der oft gerügte Begriff vom Humankapital zum tragen.

Man mag die Versachlichung von menschlichen Beziehungen beklagen, aber aus ökonomischer Sicht macht sie durchaus Sinn. Wenn wir von begrenzten, also knappen, Ressourcen sprechen, gilt es diese wirtschaftlich zu verteilen. Egal welcher gesellschaftlichen Ausrichtung man sich zurechnet, oder welchen Zielen gesellschaftlicher Utopien man zuneigt, an dieser Tatsache wird man nicht vorbei kommen. Somit kann dies nur und muss sogar auch für die Bildung Gültigkeit haben. Wenn man also als Ökonom von Kapital spricht, meint man keinen lästigen Kostenfaktor, vielmehr meint man eine auf den ökonomischen Erfolg ausgerichtete Investition. Nun haben Investitionen einmal per definitionem an sich, dass sich diese rentieren müssen. Im Bereich der Bildungsökonomie spricht man also von der Bildungsrentabilität, welche den Bildungsaufwand in Beziehung zum Nutzen setzt. Im betriebswirtschaftlichen Bereich heißt das, wie die Kosten der betrieblichen Bildung im Verhältnis zum betrieblichen Erlös stehen.

Lassen Sie mich dazu ein kurzes Beispiel ausführen: Wenn ein Unternehmen beispielsweise etwa 400 Euro in die Ausbildung eines Sicherheitsmitarbeiters investiert, um diesen in Konfliktbewältigung zu schulen, lässt es sich auf den ersten Blick schlecht beziffern, wie sich eine solche Investition amortisieren oder sogar rentieren soll. Kommt es aber, im Zuge divergierender Meinungen, zu einem Konfliktpotential, welches sich gewaltsam zu entladen droht, womit ja zu rechnen ist, da man sonst ja wohl nicht geneigt wäre überhaupt einen Sicherheitsdienst aufzustellen bzw. zu engagieren, dann kann man den Wert einer präventiven Konfliktbewältigung schnell in Zahlen messen, welche die Investition bei weitem übersteigt. Welche Parteien profitieren nun von dieser Investition? Zunächst einmal der Sicherheitsmitarbeiter – er muss sich nicht dem Risiko einer Eskalation aussetzen, mit einem unsicheren Verlauf derselben. Dann der Auftraggeber – er vermeidet einen schwer zu beziffernden Schaden, der leicht in die zehn- bis hunderttausenden Euro gehen kann. Der Sicherheitsdienst, sofern dieser nicht mit dem Auftraggeber identisch ist – wobei der Schaden durch den krankheitsbedingten Ausfall des Sicherheitsmitarbeiters sich schneller beziffern lässt, als der Imageverlust infolge schlecht erbrachter Dienstleistung. Aber es geht immer so weiter, über die Versicherungen bis hin zur Gesellschaft als Ganzes, die mit Sicherheit ein Interesse daran haben muss, dass Konflikte gewaltfrei gelöst werden.

In der Produktion kann man den Nutzen von Bildungsmaßnahmen ganz klar beziffern, indem man Soll-Ist-Vergleiche anstellt. Die Anschaffung einer bestimmten Maschine oder die Einführung einer bestimmten Produktionsweise steigert die Effizienz der Produktion von Betrag X (Ist) auf Betrag Y (Soll). Das lässt sich klar und eindeutig kontrollieren und gegebenenfalls optimieren. In anderen Bereichen lässt sich das schwieriger beziffern, was jedoch nicht heißen kann, dass man es deshalb unterlassen sollte. Dazu nehme man einfach das obige Beispiel mit dem Sicherheitsmitarbeiter. Nun ist eine Fortbildung in Konfliktbewältigung also ganz klar eine Investition, aber wie kann man sicherstellen, dass diese Fortbildung auch dem Zweck dienlich ist? Das fällt in einen anderen Bereich.

Die Bildungsqualität

Wie bereits erwähnt ist es schwierig eine direkte Steigerung der Produktivität durch eine Bildungsmaßnahme zu erfassen. Wie schon am oben dargestellten Beispiel des Sicherheitsmitarbeiters zu sehen ist, kann man eine Steigerung der Leistungsfähigkeit dieses Mitarbeiters, aufgrund der durchgeführten Maßnahme, nicht direkt messen, sondern erst einschätzen, wenn praktische Umsetzung der Konfliktbewältigung gefordert ist. Ob der Sicherheitsmitarbeiter dies dann in der Form auch umsetzt, wie es als Zielangabe des Bildungsangebotes formuliert war, liegt nicht zuletzt auch an ihm selbst. Diese Mitwirkungsrolle bedingt, dass der „Konsument“ eines Bildungsangebotes gleichsam zum Co-Produzenten wird, der die Qualität eines Bildungsergebnisses nicht unmaßgeblich beeinflusst (vgl. Griese & Marburger 2011: S. 143). Letztlich ist die Feststellung der Bildungsqualität das Ziel jeglicher Evaluation.

Die Entwicklung und der ständige Ausbau von Qualitätsstandards ist ein zentrales Thema für Bildungsanbieter. Eine Vielzahl von Zertifikaten und Akkreditierungen sollen dem Nachfrager einer Bildungsdienstleistung Vertrauen suggerieren. Gerade aber diese Vielzahl von Qualitätssiegeln und Standards macht die Auswahl nicht eben leichter. Der Glaube an Qualität allein reduziert wenig die Unsicherheit in Form von Unwissen über die Qualität. Nun ist Vertrauen eine enorm wichtige, sogar evolutionär unabdingbare Sache, aber frei nach einem geflügelten Wort, welches Lenin gerne und des Öfteren in verschiedensten Variationen anbrachte: Vertraue, aber prüfe nach!

Gerade Transparenz und Nachprüfbarkeit ist dem Vertrauen sehr förderlich, wobei den Kosten einer Bildungsmaßnahme, der Transfer in ein Funktionsfeld bzw. der Nutzen, dem „Outcome“, gegenübergestellt wird (vgl. Seeber In: Seeber et al. 2000: S. 19). Dies gilt, neben dem unmittelbaren Bildungsergebnis (Output), als Aufgabe des Bildungscontrollings: Wie lässt sich eine Verwertungsperspektive im Sinne von „Outcome“ als Wirkung im weiteren Sinne messen?

Das Bildungscontrolling-Modell nach Seeber

Nach Seeber (In: Seeber et al. 2000: S. 9f. ) wird das Bildungscontrolling als Ansatz aufgefasst, welcher der Optimierung der Bildungsarbeit dient, gleichermaßen unter ökonomischer als auch pädagogischer Perspektive. Diese doppelte Sicht auf den Bildungserfolg lässt es zu, dass die ökonomischen Kosten- und Ertragsstrukturen mit Hilfe von quantitativen Kennzahlen erfasst werden können, während man für die individuelle Kompetenzentwicklung qualitative Kennzahlen entwickeln kann.

Im betrieblichen Bereich hat man dabei weniger die individuelle Entwicklung des Lernenden im Auge, sondern vielmehr die maximale Verwertbarkeit der getätigten Investition in das Humankapital. Jedoch können die Schwerpunkte auch, je nach organisationellen Vorgaben, ganz anders liegen bzw. genau umgekehrt, wobei andere Kennzahlen bzw. Steuerungsgrößen erforderlich werden (vgl. Seeber In: Seeber et al. 2000: S. 34).

Bildungscontrolling-Modell nach Seeber

(Quelle: Seeber et al. 2000: S. 37)

Gemäß dem Regelkreis des Controlling, setzt die Steuerung hier schon ein bevor eine Bildungsmaßnahme durchgeführt wird, also sozusagen im Vorfeld bei der 1) Planung. Sie setzt sich bei der 2) Durchführung fort, also im Lernfeld selbst. Dann erfasst sie in der 3) Kontrolle den Transfer bzw. den unmittelbaren Nutzen im Funktionsfeld. Diese einzelnen Komponenten folgen chronologisch aufeinander und können mit passenden Indikatoren versehen werden, die auch ein Gegensteuern in allen drei dieser Phasen einer Bildungsmaßnahme ermöglichen. Dabei lässt sich jede Komponente losgelöst von den anderen für sich betrachten und analytisch zerlegen (Seeber In: Seeber et al. 2000: S. 36). Dennoch bestehen vielfältige Verknüpfungen der Beziehungen der einzelnen Komponenten untereinander, wobei der Bildungserfolg sowohl von den einzelnen Komponenten als auch den Wechselwirkungen mit den anderen Komponenten beeinflusst wird. Der Nutzen einer Bildungsmaßnahme hängt unmittelbar mit den einzelnen Komponenten zusammen, für welche also im Rahmen eines systematischen und nutzenorientierten Bildungscontrollings Erfolgsindikatoren mit entsprechenden Kennzahlen zu entwickeln sind.

Bedarfs- und Zielcontrolling

Ein Bildungsbedarf ergibt sich aus den individuellen Zielvorgaben einer Person bzw. daraus inwiefern diese mit Zielvorgaben einer Organisation bzw. der Gesellschaft harmonieren. Im Beispiel betrieblicher Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen werden Bedarfsanalysen erstellt aufgrund der gegenwärtigen und geplanten Aufgaben, in Abstimmung mit den Mitarbeiterprofilen sowie den jeweiligen Stellenprofilen. In einer Gegenüberstellung der Ist-Situation mit der gegenwärtigen oder geplanten Soll-Situation kann sich dann ein Bildungs- bzw. Entwicklungsbedarf ergeben. Geht es um die reine Analyse von persönlichem Bildungs- bzw. Entwicklungsbedarf, müssen die persönlichen Ziele möglichst genau formuliert werden, um aus diesen eine Soll-Vorgabe abzuleiten, welche wiederum im Abgleich mit der Ist-Situation einen entsprechenden Bedarf ergeben können.

Um im Rahmen einer konkreten Bildungsmaßnahme ein möglichst genaues und systematisches Zielcontrolling durchführen zu können, müssen Ziele so formuliert sein, dass sie eine zeitliche Transfernähe aufweisen. Dabei müssen Fernziele in Teilziele zergliedert werden, wobei diese dann wieder zeitnah umsetzbar sind. Die Zielerreichung und die Harmonisierung mit organisationellen/gesellschaftlichen Zielvorgaben kann dann am konkreten Ziel geprüft werden, wobei in der Personalentwicklung beispielsweise individuelle Zielvereinbarungsgespräche als Instrument zur Verfügung stehen.

Bedarfs- und Zielcontrolling

(Quelle: Der Verfasser)

Zwischen der Ermittlung eines Bildungs- bzw. Entwicklungsbedarfes im Vorfeld und der Prüfung der Zielerreichung im Funktionsfeld, steht die Bildungsmaßnahme als Lernfeld.

Inputcontrolling

Beim Inputcontrolling steht die Planung, Steuerung und Kontrolle des Ressourcenverbrauchs, also des Aufwandes, einer Bildungsmaßnahme, mit Blick auf die Zielerreichung, im Mittelpunkt. Hier lassen sich zwei Arten von Steuerungsgrößen unterscheiden:

ökonomischer Input, also quantitativ-monetär
pädagogischer Input, also qualitativ-fachlich

Ein größerer ökonomischer Input, also ein mehr an quantitativ-monetärem Aufwand, bedeutet nicht zwingend, dass dies auch der Zielerreichung dienlich ist. Genau dieses gilt es hier zu überprüfen. Es gilt also, gemessen am Bildungsziel, den pädagogischen Einsatz des ökonomischen Aufwandes abzugleichen, also festzustellen welcher genaue Aufwand konkret zu einem gesetzten Ziel führt.

Um es an einem Beispiel etwas überspitzt darzustellen: Es ist nicht unbedingt notwendig einen ausgewiesenen Spezialisten in Konfliktbewältigung für ein horrendes Honorar zu einem Fachvortrag zu engagieren, wenn es diesen auch als Video gibt. Dagegen sollte man schon einen erfahrenen Krav Maga Instructor (israelisches Selbstverteidigungssystem für den Sicherheitsbereich bzw. die Polizei) engagieren, um praktische Übungen in diesem Bereich durchzuführen.

Inputcontrolling

(Quelle: Der Verfasser)

Prozesscontrolling

Bei der Planung einer Bildungsmaßnahme sind die Ergebnisse der Analyse der Ausgangssituation (Ist-Situation) in Wechselwirkung mit den Bildungsziel (Soll-Vorgabe) von Bedeutung, welche ihren Kulminationspunkt in der Planung des Bildungsprozesses selbst haben, der dann den ermittelten Bildungsbedarf abdecken soll. Es wird oft bemängelt, dass der Planung und Kontrolle des Inputs dabei die tragende Rolle zugewiesen wird. Dabei ist es aber vorstellbar, dass der Input nun einmal der Dreh- und Angelpunkt ist, bei der Messung der Effizienz einer Bildungsmaßnahme. An Kenndaten aus dem Bildungsprozess kann man die Wechselwirkungen der einzelnen Komponenten untereinander festmachen, also vom Ausgangspunkt zum Bildungsziel, über Bildungsbedarf und Input.

Bei der Planung eines Bildungsprozesses gilt es den Bildungsbedarf in eine systematische Form zu bringen und einzubinden in die Organisation (Abgleich mit den Organisationszielen), Technik (technische Voraussetzungen an die Umsetzung), Ökonomie (Ressourceneinsatz) und Kultur der umgebenden Infrastruktur. Das Controlling hat nun die Aufgabe systematisch geeignete Kontrollinstrumente für alle Komponenten der Bildungsplanung einzubinden. Dabei geht es um die Ermittlung von Kenndaten zur Untersuchung des Nutzens einer Bildungsmaßnahme oder einzelner Teile derselben in formativer Form, also prozessbegleitend, oder summativer Form, also zur Auswertung. Dazu gehören Kenndaten über quantitative Fragen, wie auch Fragen an die Beteiligten einer Bildungsmaßnahme über qualitativ-fachliche Belange.

Um nun zu Kenndaten zu gelangen bei denen die quantitativen mit den qualitativ-fachlichen Fragestellungen abgeglichen werden können, ist eine Prozessevaluation zur Bestimmung der Prozessqualität speziell auf Fragen zur Didaktik erforderlich. Letztlich also darauf bezogen wie nun ganz konkret die Ressourcen eingesetzt werden. Gerade dieser Punkt wird aber bei der Mehrheit der (fach-) didaktischen Konstruktionen vermisst (vgl. van Buer In: Seeber et al. 2000: S. 100).

Prozesscontrolling

(Quelle: Der Verfasser)

Outputcontrolling

Beim Outputcontrolling geht es um die Messung der Zielerreichung, man kann also synonym dafür auch die Bezeichnung Erfolgscontrolling heranziehen. Hier wird also anhand von Kennzahlen ermittelt inwiefern Lernende die Zielvorgaben erreicht haben, also die vermittelten Lerninhalte operationalisiert wurden. Dies geschieht in der Regel in Soll-Ist-Vergleichen, zwischen den tatsächlichen Leistungen der Lernenden im Abgleich mit dem Lernziel als Soll-Vorgabe. Je nach Komplexität der Bildungsleistung ist eine Menge an Kennzahlen zu bilden, um die maßgeblichen Inhalte der angestrebten Zielsituation vollständig und repräsentativ widerzuspiegeln (Ebbinghaus In: Seeber et al. 2000: S 121).

Outputcontrolling

(Quelle: Der Verfasser)

Transfercontrolling

Etwas, was theoretisch als sinnnvoll erscheint, ist in der konkreten Anwendung nicht immer praktikabel (vgl. Vaudt In: Griese & Marburger 2011: S. 149). Das Ziel des Transfercontrollings ist es zu ermitteln, inwiefern das Gelernte Anwendung im Funktionsfeld findet.

Je komplexer die Bildungsleistung ist, desto schwieriger ist es, geeignete Indikatoren, in Form von Kennzahlen, zu erarbeiten, um den praktischen Bildungserfolg zu messen. Oftmals ist im Nachgang schwierig zu ermitteln, ob und inwiefern sich das, was an Wirkung gemessen wird, tatsächlich auf die konkrete Bildungsmaßnahme zurückführen lässt. Dies gilt insbesondere dort, wo sich keine Indikatoren finden lassen, die konkrete monetäre Auswirkungen zeitigen.

Ein Beispiel für eine Bildungsmaßnahme, bei der sich konkrete Auswirkungen anhand von klaren quantitativ-monetären Indikatoren messen lassen, wäre die bereits erwähnte Umstellung auf ein neues Produktionsverfahren. Hier lässt sich anhand der Ausgangssituation X, vor der Umstellung und Schulung der Mitarbeiter, mit der Zielsituation Y, nach der Umstellung und Schulung, ganz klar mit Zahlen, nämlich der jeweiligen Produktionssteigerung, messen.

Beim erwähnten Beispiel des Sicherheitsmitarbeiters, der eine Schulung zur Konfliktbewältigung absolviert hat, ist das schon schwieriger. Man könnte jetzt die Situation vor der Schulung, anhand eskalierter Konflikte, heranziehen und vergleichen mit der Situation nach der Schulung. Diese Vorgehensweise ist aber wenig praktikabel, da nicht genau bestimmbar ist, inwiefern das Verhalten des Sicherheitsmitarbeiters eine Auswirkung auf Konflikteskalationen vor und nach der Schulung hatte. Besonders schwierig wird es, genau die Auswirkung der speziellen Schulung zur Konfliktbewältigung zu messen, wenn der Sicherheitsmitarbeiter zeitnah ein Training in Krav Maga absolviert hat. Wie genau kann man nun also bestimmen ob die Schulung in Konfliktbewältigung zur Deeskalation beigetragen hat oder die gestiegene Selbstsicherheit des Sicherheitsmitarbeiters aufgrund des Sebstverteidigungstrainings?

Man kann sich dazu der Kennzahlen aus dem Risikomanagement bedienen, wobei beispielsweise der Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e.V. über umfangreiche Materialien verfügt, wird aber nicht umhinkommen einen Abgleich mit Hilfe von qualitativen Kennzahlen zu machen.

Die Messung mit qualitativen Kennzahlen ist aufwändiger und setzt in aller Regel die Mitarbeit des Absolventen einer Bildungsmaßnahme voraus sowie die Mitarbeit von anderen Beteiligten (Vorgesetzten, Kunden etc.). Letztlich geht es ja darum, wie genau und was genau umgesetzt bzw. in den Alltag integriert wird und welche Auswirkungen das hat.

Transfercontrolling

(Quelle: Der Verfasser)

Outcomecontrolling

Wenn wir bei den Auswirkungen sind, kommen wir auch zum Outcomecontrolling, welches zum Ziel hat die Wirkung einer Bildungsmaßnahme zu messen. Im Gegensatz zum Transfercontrolling, wo die direkte Auswirkung der Bildungsmaßnahme im Funktionsfeld gemessen wird, geht es beim Outcomecontrolling um die indirekte Wirkung. Diese indirekte Wirkung kann aus unterschiedlichen Perspektiven erfasst werden und dabei auf den individuellen, den organisationellen sowie den gesellschaftlichen Nutzen abzielen. Der Nutzen, also Outcome, einer Maßnahme der betrieblichen Bildung beschreibt beispielsweise eine über den unmittelbaren Anwendungsnutzen (Transfer) hinausgehende gestiegene betriebliche vertikale und horizontale Mobilität des Mitarbeiters (Seeber In: Seeber et al. 2000: S. 43). Der Mitarbeiter hat also ein gestiegenes Autonomie- bzw. Kompetenzerleben im Arbeitsumfeld, verdient schlicht, bedingt durch seinen Kompetenzzuwachs, mehr Geld und/oder hat bessere Karrierechancen. Das Unternehmen profitiert beispielsweise an einer flexibleren Einsetzbarkeit des Mitarbeiters. Die Gesellschaft profitiert beim Beispiel des Sicherheitsmitarbeiters daran, dass gewalttätige Eskalationen divergierender Meinungen im Umfeld dieses Mitarbeiters nicht mehr stattfinden.

Outcomecontrolling

(Quelle: Der Verfasser)

Zum Outcomecontrolling kann man sagen, dass es wegen der komplexen Zielsetzung methodisch schwierig ist, den Outcome einer Bildungsmaßnahme durch passende Indikatoren auszudrücken und anhand von klaren Kennzahlen zu messen. Dabei stellen sich mehrere Problematiken:

Messproblematik -
Mit welcher Kennzahl kann eine Outcomewirkung gemessen werden?
Bewertungsproblematik -
Wie muss eine Kenngröße beschaffen sein, um qualitativen, subjektiven etc., also nicht monetär wirksamen Nutzen zu bewerten?
Zurechnungsproblematik -
Wie grenzt man einen Nutzen, auf eine spezielle Bildungsmaßnahme ein und grenzt denselben somit von sonstigen Veränderungen ab?

Witthaus bemerkt dazu:

Typischerweise wird Versuchen einer Ermittlung des Outcomes entgegen gehalten, es gäbe keine geeigneten Daten, ursächliche Zusammenhänge seien nicht nachweisbar, es fehle an Kontrollgruppen, Ertrag und Aufwand stünden in keinem Verhältnis usw. (Witthaus In: Seeber et al. 2000: S. 156).

Er sieht Outcomecontrolling in der Praxis daher vor allem als Reflexionsstrategie. Es soll den am Bildungsprozess beteiligten Akteuren helfen, Voraussetzungen, Ziele und Folgen von Bildungsaktivitäten unter Berücksichtigung der Wechselwirkungen zwischen Technik, Organisation und Qualifikation zu reflektieren (Vaudt In: Griese & Marburger 2011: S. 150).

Hindernisse für erfolgreichen Transfer und Outcome

Es werden für den Bereich der beruflichen Weiterbildung unterschiedliche Hindernisse aufgeführt (vgl. Ulbrich In: Wittwer 1999: S. 59ff.), die erfolgreichen Transfer und Outcome verhindern:

aus der Perspektive der Teilnehmer an betrieblichen Bildungsaktivitäten

aus der Perspektive der Weiterbildner in betrieblichen Bildungsaktivitäten

Als wichtigste Widerstände gegen erfolgreichen Transfer und Outcome werden unter anderen angeführt:

Intransparenz im Prozess der Ermittlung des Bildungsbedarfes
unsystematisch erhobener Bildungsbedarf
eine negative Lernkultur, also dass Lernen weder unterstützt noch gefördert wird
eine negative Personalentwicklungskultur, also das Infragestellen von Personalentwicklung und Weiterbildung bzw. die Wahrnehmung derselben als „Modeerscheinung“
Fehlende Vor- und Nachbereitung

Das Ziel des Bildungscontrollings soll dabei nicht in der Beseitigung der potentiellen Widerstände liegen – dies ist die Aufgabe der jeweiligen Entscheider. Solange allerdings die Zahlen des Bildungscontrollings für die tonangebenden Führungskräfte mit den entsprechenden Entscheidungsbefugnissen keine klare Aussagekraft haben, bleiben sie schwammig zweifelhafte Antworten auf ungestellte Fragen.

Wie man es auch dreht und wendet, die entscheidende Schlüsselgröße für das Bildungscontrolling ist der Transfer in das Funktionsfeld, denn ohne Transfer, also die Ausführung des Gelernten, stellt sich kein Nutzen ein. Eine nutzlose Bildung verfügt über keinerlei Verwertungsperspektive und stellt somit eine Fehlinvestition dar. Bei der Untersuchung des Transferprozesses in der betrieblichen Bildung (vgl. Ulbrich In: Wittwer 1999: S. 78f.) konnten vor allem folgende Schlüsselfaktoren für den Erfolg des betrieblichen Bildungssystems ausgemacht werden:

Klar definierte Bildungsziele, also bereits im Vorfeld eine systematische und ganzheitlich ausgerichtete Bedarfsanalyse
Eine intensive Betreuung und Kontrolle der Vor- und Nachbereitung von Bildungs- (Teil-) Prozessen
Eine gründliche Transferoptimierung, also eine Betreuung, Kontrolle und Sicherstellung des Transfers im Nachgang der Bildungsmaßnahme (mindestens 2 bis 6 Monate)
Ermittlung von positiven und negativen Bildungserfahrungen, mit dem Zweck der Optimierung des gesamten Bildungssystems

Fazit

Das definierte Ziel des Controllings ist es zur Steuerung von Prozessen entsprechende Instrumente, in Form von klaren Kennzahlen, zur Verfügung zu stellen und dabei Planungs-, Koordinations- sowie Kontrollaufgaben wahrzunehmen. Dabei steht die Minimierung von Aufwand bzw. Kosten und die Maximierung von Nutzen im Mittelpunkt der Betrachtung. Die daraus abgeleitete Aufgabenstellung umfasst dabei alle Komponenten von Aktivitäten und Systemen der Zielerreichung, angefangen bei der Planung im Vorfeld, über die Durchführung, bis hin zum Erfolg bzw. zur Nutzenentfaltung. Für das Bildungscontrolling heißt das, dass von der Ermittlung des Bildungsbedarfes, über Planung und Durchführung von Bildungsmaßnahmen, zum Transfer und daran gekoppelter Nutzenentfaltung, bis hin sogar zur Bewertung derselben, systematisch konkrete Kenngrößen zu ermitteln sind. Da es sich beim Controlling um einen Kreislauf handelt, fließen dabei Erkenntnisse aus dem Vorfeld, der Umsetzung und Nachbereitung der einen Maßnahme, im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, direkt in die Planung der nächsten Maßnahme ein und werden Erkenntnisse aus der Kontrolle auch zur Optimierung laufender Maßnahmen und Prozesse genutzt, bis hin zur Optimierung des Bildungscontrollings selbst.

Im Gegensatz zu materiellen Wertströmen, die monetär erfasst werden in der Buchhaltung, lassen sich subjektive und qualitative Aspekte schwieriger erfassen. Aber eine strukturierte Vorgehensweise, strikt ausgerichtet an den Gütekriterien Objektivität, Reliabilität und Validität, führt zu repräsentativen Aussagen, als Basis für für zuverlässige, verwertbare und eindeutige Auswertungen. Eine klare Aussage trägt ihren Sinn in sich und führt auch bei Machern zu Konsequenzen, während schwer nachvollziehbare Kenngrößen und schwammiges Geschwafel, auch wenn dieses noch so gut klingen mag, nicht einmal einen toten Hering vom Brötchen ziehen. Zu klaren Antworten kommt man durch ebenso klare und konkrete Fragestellungen.

Der Umgang mit Bildung und Wissen innerhalb von Organisationen und der Gesellschaft ist abhängig von der Mentalität und somit von der Kultur. Denn etwas zu wissen und darüber zu sprechen, heißt noch lange nicht, dass man dieses Wissen auch anwendet. Die Kultur einer Organisation und der Gesellschaft wird bestimmt durch das Verhalten der Summe ihrer Angehörigen. Wenn man also ein systematisches Wissensmanagement etablieren will, muss man Einfluss nehmen auf Verhaltens-, Wahrnehmungs- und Beurteilungstendenzen in den jeweiligen Organisationen und der Gesellschaft. Mit Blick auf das Controlling von Bildungsprozessen heißt dies, mittels klaren Aussagen zu konkreten Sachverhalten Multiplikatoren zu überzeugen. Auch mir ist klar, dass man nicht Gefühle sowie Menschen, in all ihren vielfältigen Formen des subjektiven Ausdruckes und Lebensentwurfs, zu standardisieren und versachlichen versuchen darf. Allerdings sind Menschen nun einmal soziale Wesen und eine geregelte soziale Interaktion ist nur möglich, wenn man sich dazu auf gewisse nachvollziehbare Standards einigt, damit zu allgemeinem Nutzen beigetragen werden kann. Das Controlling ist nicht dazu geeignet die Welt zu verbessern und tritt dazu auch gar nicht an. Was das Controlling allerdings leisten muss, ist Abläufe zu analysieren, um für konkrete Optimierungen geeignete Argumente zu liefern.

Literatur

Arnold, R.: Weiterbildung. München 1996.

Ehlers, U.-D. / Schenkel, P. [Hrsg.]: Bildungscontrolling im E-Learning. Berlin 2005.

Gabler Wirtschaftslexikon: Bildungsökonomie

Goethe, J.W. von: West-Östlicher Divan. Stuttgard [sic] 1819.

Griese, C. / Marburger, H. [Hrsg.]: Bildungsmanagement. München 2011.

Lenin, W. I.: Werke. Band 20. Berlin 1971. (S. 358: "Nicht aufs Wort glauben, aufs strengste prüfen - das ist die Losung der marxistischen Arbeiter.")

Schultz, V.: Basiswissen Rechnungswesen. München ⁶2011.

Seeber, S. / Krekel, E.M. / Buer, J. van [Hrsg.]: Bildungscontrolling. Frankfurt 2000.

Tippelt, R. / Schmidt, B. [Hrsg.]: Handbuch Bildungsforschung. Wiesbaden ²2009.

Wittwer, W. [Hrsg.]: Transfersicherung in der beruflichen Weiterbildung. Frankfurt 1999.

Sonntag, 15. November 2015

Bildungscontrolling – Ein umstrittener Ansatz in Theorie und Praxis

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