Und
schon wieder kommt in der endlosen Bildungsdebatte ein „Modebegriff“
auf – das Bildungscontrolling. Und wieder erscheinen sofort
Assoziationen vor dem geistigen Auge, die mit Begriffen einhergehen
wie „Humankapital“, „Menschenmaterial“, „Standardisierung“
etc. Und worum geht es? Glasklar um Geld, welches bekanntlich die
Welt regiert. Ist es aber so falsch Unnützes von Nützlichem zu
trennen, um mit geringerem Aufwand einen höheren Nutzen zu erzielen?
Außerdem kennt doch ein jeder die, nicht zuletzt von Schülern bzw.
Lernenden gestellte, Frage: Wozu soll man DAS lernen? Mit hohlem
Gerede von „Wichtig“ zu „Wissen ist Macht“ kommt man da nicht
weit, wo auf eine konkrete Frage, eine klare und nachvollziehbare
Antwort verlangt wird.
Der
Begriff Bildungscontrolling ist etwas schwierig, um nicht zu sagen er
hat einen gewissen Beigeschmack. Das Controlling bzw. management accounting oder internes Rechnungswesen ist bekannt aus der
Betriebswirtschaftslehre und nimmt dort zur Steuerung des
Unternehmens Planungs-, Koordinations- und Kontrollaufgaben wahr, um
die Unternehmensführung mit den notwendigen Instrumenten und
Informationen zu versorgen (vgl. Schultz 2011: S. 227). Hier liegt
die Betonung auf der Bildung und befasst sich somit, mit dem Nachweis
und der Bewertung von Bildungsmaßnahmen nach Effektivitäts- und
Effizienzkriterien. Dabei bestimmt sich die Effektivität durch den
Nutzen einer Bildungsmaßnahme bzw. ihre Wirksamkeit und die
Effizienz auf der Grundlage einer Aufwand-Nutzen-Relation (vgl. Vaudt
In: Griese & Marburger 2011: S. 139).
Im
Bildungsbereich kennt man den Begriff der (Lern-) Erfolgskontrolle.
Um diesem Begriff die Betonung auf der Kontrolle, als ein solches, zu
nehmen, wurde ihm der Begriff der Evaluation übergeholfen. Da
allerdings dieses, trotz der schicken neuen Begrifflichkeit, immer
noch rückwärtsgewandt war, weil sich Erfolgskontrolle und
Evaluation auf laufende bzw. abgeschlossene Bildungsmaßnahmen
beziehen und nicht planerisch auf noch zu realisierende, kam das
Bildungscontrolling auf den Plan. Das Controlling stellt die aktive
Steuerung, aus 1) Planung – 2) Durchführung – 3) Kontrolle, in
den Vordergrund. Es sollen also alle drei Teilschritte, die dem
Controlling-Regelkreis entsprechen, ganzheitlich und systematisch
optimiert werden. Es soll also vor allem geprüft werden, nicht nur
ob, sondern vor allem wie die Bildung bzw. die Ergebnisse aus
derselben sich in die Praxis transferieren lassen. Dabei wird oft
kritisch angemerkt, dass es kaum möglich ist eine Bildungspolitik
plan- und messbar zu gestalten (vgl. u.a. Arnold 1996: S. 225). Gerade deshalb muss man dieses – wenn man so will - „Ideal“ im
Blick behalten. Somit kann man sagen, dass das Bildungscontrolling,
im Rahmen der Koordination und Steuerung von bildungsbezogenen
Prozessen einer Organisation, in Abstimmung mit den
Organisationszielen, die Effektivität und Effizienz erfasst und
darstellt (vgl. Ehlers & Schenkel 2005: S. 3).
Der Kreislauf des Controllings
Und
schon sind wir bei dem erwähnten „gewissen Beigeschmack“: Es
geht um Rechtfertigung, letztlich auch des Mitteleinsatzes. Also der
„schnöde Mammon“, der nun auch in die Aufgaben der öffentlichen
Bildung eingreifen soll? Wir alle kennen es jedoch, dass bereits in
der allgemeinbildenden Schule Dinge in epischem Ausmaß „ausgewalzt“
wurden, deren Bedeutung sich schon damals weder uns als Schülern
noch scheinbar dem jeweiligen Lehrkörper erschlossen hat. Frei nach
Goethe, wird Getretener
Quark [...] breit, nicht stark
(Goethe 1819: S. 111). Wenn nun also der jeweilige Lehrkörper nicht
mit klaren Argumenten den Ressourceneinsatz (vor allem auch an Zeit)
rechtfertigen kann, bezogen auf einen klaren Nutzen, dann kann der
jeweilige Inhalt so wichtig nicht sein, wenn nicht einmal
ausgewiesene Fachleute auf dem jeweiligen Gebiet Aussagen dazu
treffen können. Als problematisch wären hier noch die
Organisationsziele zu benennen, in deren Abstimmung Bildungsziele
formuliert werden. Aber letztlich ist eine klare Formulierung, die
ihren Sinn in sich trägt, einer weichen vorzuziehen, welcher die
Aufforderung zum Hinterfragen und zur Diskussion schon immanent ist.
Genauso wie es im Bildungsprozess mehrere Parteien gibt, so die der
Lernenden und der Organisation, welche auch immer das zunächst
einmal ist, die in Abstimmung mit ihren Zielen Bildungsmaßnahmen
initiiert, gibt es auch bei der Bewertung des Nutzens einer
Bildungsmaßnahme mehrere Parteien.
Der
Bildungsnutzen
Wenn es um
eine Bewertung des Nutzens von Bildung geht, kommt zu den bereits
benannten zwei Parteien, den Lernenden und der Organisation, noch
eine dritte hinzu – die Gesellschaft. Denn nun kommen wir in den
Bereich der sogenannten Bildungsökonomie, bei welcher es darum geht
zu einer Beschreibung und Analyse zu kommen, wie die jeweiligen
Individuen, Institutionen bzw. Organisationen und die Gesellschaft
insgesamt knappe Ressourcen einsetzen, um verschiedene Arten von
Bildung zu produzieren. Dabei gilt als Bildung die Entwicklung von
Wissen, Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie von
Einstellungen, moralischen Normen, Werten, Orientierungen, von
Charakter und geistigem Vermögen über die Zeit. Dabei soll
allerdings auch im Blick behalten werden wie die knappen Ressourcen
sowie die Ergebnisse ihrer Nutzung in Bildungsprozessen in Gegenwart
und Zukunft zwischen den Menschen und Gruppen innerhalb einer
Gesellschaft verteilt werden (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon). Nun
mag man wieder einmal die „Verwirtschaftung“ beklagen, aber
Bildungsressourcen sind knappe Ressourcen und Bildung nicht kostenlos
zu produzieren. Die Bildungsökonomie analysiert mit ökonomischen
Instrumenten die
Gesamtheit aller formalen, nicht-formalen und informellen
Bildungsvorgänge einer Gesellschaft (Hummelsheim
& Timmermann In: Tippelt & Schmidt 2009: S. 94). Dabei kommt
der oft gerügte Begriff vom Humankapital zum tragen.
Man
mag die Versachlichung von menschlichen Beziehungen beklagen, aber
aus ökonomischer Sicht macht sie durchaus Sinn. Wenn wir von
begrenzten, also knappen, Ressourcen sprechen, gilt es diese
wirtschaftlich zu verteilen. Egal welcher gesellschaftlichen
Ausrichtung man sich zurechnet, oder welchen Zielen
gesellschaftlicher Utopien man zuneigt, an dieser Tatsache wird man
nicht vorbei kommen. Somit kann dies nur und muss sogar auch für die
Bildung Gültigkeit haben. Wenn man also als Ökonom von Kapital
spricht, meint man keinen lästigen Kostenfaktor, vielmehr meint man
eine auf den ökonomischen Erfolg ausgerichtete Investition. Nun
haben Investitionen einmal per definitionem an sich, dass sich diese
rentieren müssen. Im Bereich der Bildungsökonomie spricht man also
von der Bildungsrentabilität, welche den Bildungsaufwand in
Beziehung zum Nutzen setzt. Im betriebswirtschaftlichen Bereich heißt
das, wie die Kosten der betrieblichen Bildung im Verhältnis zum
betrieblichen Erlös stehen.
Lassen
Sie mich dazu ein kurzes Beispiel ausführen: Wenn ein Unternehmen
beispielsweise etwa 400 Euro in die Ausbildung eines
Sicherheitsmitarbeiters investiert, um diesen in Konfliktbewältigung
zu schulen, lässt es sich auf den ersten Blick schlecht beziffern,
wie sich eine solche Investition amortisieren oder sogar rentieren
soll. Kommt es aber, im Zuge divergierender Meinungen, zu einem
Konfliktpotential, welches sich gewaltsam zu entladen droht, womit ja
zu rechnen ist, da man sonst ja wohl nicht geneigt wäre überhaupt
einen Sicherheitsdienst aufzustellen bzw. zu engagieren, dann kann
man den Wert einer präventiven Konfliktbewältigung schnell in
Zahlen messen, welche die Investition bei weitem übersteigt. Welche
Parteien profitieren nun von dieser Investition? Zunächst einmal der
Sicherheitsmitarbeiter – er muss sich nicht dem Risiko einer
Eskalation aussetzen, mit einem unsicheren Verlauf derselben. Dann
der Auftraggeber – er vermeidet einen schwer zu beziffernden
Schaden, der leicht in die zehn- bis hunderttausenden Euro gehen
kann. Der Sicherheitsdienst, sofern dieser nicht mit dem Auftraggeber
identisch ist – wobei der Schaden durch den krankheitsbedingten
Ausfall des Sicherheitsmitarbeiters sich schneller beziffern lässt,
als der Imageverlust infolge schlecht erbrachter Dienstleistung. Aber
es geht immer so weiter, über die Versicherungen bis hin zur
Gesellschaft als Ganzes, die mit Sicherheit ein Interesse daran haben
muss, dass Konflikte gewaltfrei gelöst werden.
In
der Produktion kann man den Nutzen von Bildungsmaßnahmen ganz klar
beziffern, indem man Soll-Ist-Vergleiche anstellt. Die Anschaffung
einer bestimmten Maschine oder die Einführung einer bestimmten
Produktionsweise steigert die Effizienz der Produktion von Betrag X
(Ist) auf Betrag Y (Soll). Das lässt sich klar und eindeutig
kontrollieren und gegebenenfalls optimieren. In anderen Bereichen
lässt sich das schwieriger beziffern, was jedoch nicht heißen kann,
dass man es deshalb unterlassen sollte. Dazu nehme man einfach das
obige Beispiel mit dem Sicherheitsmitarbeiter. Nun ist eine
Fortbildung in Konfliktbewältigung also ganz klar eine Investition,
aber wie kann man sicherstellen, dass diese Fortbildung auch dem
Zweck dienlich ist? Das fällt in einen anderen Bereich.
Die
Bildungsqualität
Wie
bereits erwähnt ist es schwierig eine direkte Steigerung der
Produktivität durch eine Bildungsmaßnahme zu erfassen. Wie schon am
oben dargestellten Beispiel des Sicherheitsmitarbeiters zu sehen ist,
kann man eine Steigerung der Leistungsfähigkeit dieses Mitarbeiters,
aufgrund der durchgeführten Maßnahme, nicht
direkt messen, sondern erst einschätzen, wenn praktische Umsetzung
der Konfliktbewältigung gefordert ist. Ob der Sicherheitsmitarbeiter
dies dann in der Form auch umsetzt, wie es als Zielangabe des
Bildungsangebotes formuliert war, liegt nicht zuletzt auch an ihm
selbst. Diese Mitwirkungsrolle bedingt, dass der „Konsument“
eines Bildungsangebotes gleichsam zum Co-Produzenten wird, der die
Qualität eines Bildungsergebnisses nicht unmaßgeblich beeinflusst
(vgl. Griese & Marburger 2011: S. 143). Letztlich ist die
Feststellung der Bildungsqualität das Ziel jeglicher Evaluation.
Die
Entwicklung und der ständige Ausbau von Qualitätsstandards ist ein
zentrales Thema für Bildungsanbieter. Eine Vielzahl von Zertifikaten
und Akkreditierungen sollen dem Nachfrager einer
Bildungsdienstleistung Vertrauen suggerieren. Gerade aber diese
Vielzahl von Qualitätssiegeln und Standards macht die Auswahl nicht
eben leichter. Der Glaube an Qualität allein reduziert wenig die
Unsicherheit in Form von Unwissen über die Qualität. Nun ist
Vertrauen eine enorm wichtige, sogar evolutionär unabdingbare Sache,
aber frei nach einem geflügelten Wort, welches Lenin gerne und des
Öfteren in verschiedensten Variationen anbrachte: Vertraue, aber
prüfe nach!
Gerade
Transparenz und Nachprüfbarkeit ist dem Vertrauen sehr förderlich,
wobei den Kosten einer Bildungsmaßnahme, der Transfer in ein
Funktionsfeld bzw. der Nutzen, dem „Outcome“, gegenübergestellt
wird (vgl. Seeber In: Seeber et al. 2000: S. 19). Dies gilt, neben
dem unmittelbaren Bildungsergebnis (Output), als Aufgabe des
Bildungscontrollings: Wie lässt sich eine Verwertungsperspektive im
Sinne von „Outcome“ als Wirkung im weiteren Sinne messen?
Das
Bildungscontrolling-Modell nach Seeber
Nach
Seeber (In: Seeber et al. 2000: S. 9f. ) wird das Bildungscontrolling
als Ansatz aufgefasst, welcher der Optimierung der Bildungsarbeit
dient, gleichermaßen unter ökonomischer als auch pädagogischer
Perspektive. Diese doppelte Sicht auf den Bildungserfolg lässt es
zu, dass die ökonomischen Kosten- und Ertragsstrukturen mit Hilfe
von quantitativen Kennzahlen erfasst werden können, während man für
die individuelle Kompetenzentwicklung qualitative Kennzahlen
entwickeln kann.
Im
betrieblichen Bereich hat man dabei weniger die individuelle
Entwicklung des Lernenden im Auge, sondern vielmehr die maximale
Verwertbarkeit der getätigten Investition in das Humankapital.
Jedoch können die Schwerpunkte auch, je nach organisationellen
Vorgaben, ganz anders liegen bzw. genau umgekehrt, wobei andere
Kennzahlen bzw. Steuerungsgrößen erforderlich werden (vgl. Seeber
In: Seeber et al. 2000: S. 34).
Bildungscontrolling-Modell nach Seeber
(Quelle: Seeber et al. 2000: S. 37)
Gemäß dem Regelkreis des
Controlling, setzt die Steuerung hier schon ein bevor eine
Bildungsmaßnahme durchgeführt wird, also sozusagen im Vorfeld bei
der 1) Planung. Sie setzt sich bei der 2) Durchführung fort, also im
Lernfeld selbst. Dann erfasst sie in der 3) Kontrolle den Transfer
bzw. den unmittelbaren Nutzen im Funktionsfeld. Diese einzelnen
Komponenten folgen chronologisch aufeinander und können mit
passenden Indikatoren versehen werden, die auch ein Gegensteuern in
allen drei dieser Phasen einer Bildungsmaßnahme ermöglichen. Dabei
lässt sich jede Komponente losgelöst von den anderen für sich
betrachten und analytisch zerlegen (Seeber In: Seeber et al. 2000: S.
36). Dennoch bestehen vielfältige Verknüpfungen der Beziehungen der
einzelnen Komponenten untereinander, wobei der Bildungserfolg sowohl
von den einzelnen Komponenten als auch den Wechselwirkungen mit den
anderen Komponenten beeinflusst wird. Der Nutzen einer
Bildungsmaßnahme hängt unmittelbar mit den einzelnen
Komponenten zusammen, für welche also im Rahmen eines systematischen
und nutzenorientierten Bildungscontrollings Erfolgsindikatoren mit
entsprechenden Kennzahlen zu entwickeln sind.
Bedarfs-
und Zielcontrolling
Ein Bildungsbedarf ergibt
sich aus den individuellen Zielvorgaben einer Person bzw. daraus
inwiefern diese mit Zielvorgaben einer Organisation bzw. der
Gesellschaft harmonieren. Im Beispiel betrieblicher Aus- und
Weiterbildungsmaßnahmen werden Bedarfsanalysen erstellt aufgrund der
gegenwärtigen und geplanten Aufgaben, in Abstimmung mit den
Mitarbeiterprofilen sowie den jeweiligen Stellenprofilen. In einer
Gegenüberstellung der Ist-Situation mit der gegenwärtigen oder
geplanten Soll-Situation kann sich dann ein Bildungs- bzw.
Entwicklungsbedarf ergeben. Geht es um die reine Analyse von
persönlichem Bildungs- bzw. Entwicklungsbedarf, müssen die
persönlichen Ziele möglichst genau formuliert werden, um aus diesen
eine Soll-Vorgabe abzuleiten, welche wiederum im Abgleich mit der
Ist-Situation einen entsprechenden Bedarf ergeben können.
Um im Rahmen einer konkreten
Bildungsmaßnahme ein möglichst genaues und systematisches
Zielcontrolling durchführen zu können, müssen Ziele so formuliert
sein, dass sie eine zeitliche Transfernähe aufweisen. Dabei müssen
Fernziele in Teilziele zergliedert werden, wobei diese dann wieder
zeitnah umsetzbar sind. Die Zielerreichung und die Harmonisierung mit
organisationellen/gesellschaftlichen Zielvorgaben kann dann am
konkreten Ziel geprüft werden, wobei in der Personalentwicklung
beispielsweise individuelle Zielvereinbarungsgespräche als
Instrument zur Verfügung stehen.
Bedarfs- und Zielcontrolling
(Quelle: Der Verfasser)
Zwischen der Ermittlung
eines Bildungs- bzw. Entwicklungsbedarfes im Vorfeld und der Prüfung
der Zielerreichung im Funktionsfeld, steht die Bildungsmaßnahme als
Lernfeld.
Inputcontrolling
Beim Inputcontrolling steht
die Planung, Steuerung und Kontrolle des Ressourcenverbrauchs, also
des Aufwandes, einer Bildungsmaßnahme, mit Blick auf die
Zielerreichung, im Mittelpunkt. Hier lassen sich zwei Arten von
Steuerungsgrößen unterscheiden:
- ökonomischer Input, also quantitativ-monetär
- Zeitaufwand/Dauer
- direkte Kosten (Honorare, Teilnehmergebühren, Ausstattung, Raumkosten etc.)
- indirekte Kosten (bspw. Ausfallkosten durch Abwesenheit am Arbeitsplatz)
- pädagogischer Input, also qualitativ-fachlich
Ein größerer ökonomischer
Input, also ein mehr an quantitativ-monetärem Aufwand, bedeutet
nicht zwingend, dass dies auch der Zielerreichung dienlich ist. Genau
dieses gilt es hier zu überprüfen. Es gilt also, gemessen am
Bildungsziel, den pädagogischen Einsatz des ökonomischen Aufwandes
abzugleichen, also festzustellen welcher genaue Aufwand konkret zu
einem gesetzten Ziel führt.
Um es an einem Beispiel
etwas überspitzt darzustellen: Es ist nicht unbedingt notwendig
einen ausgewiesenen Spezialisten in Konfliktbewältigung für ein
horrendes Honorar zu einem Fachvortrag zu engagieren, wenn es diesen
auch als Video gibt. Dagegen sollte man schon einen erfahrenen Krav
Maga Instructor (israelisches Selbstverteidigungssystem für den
Sicherheitsbereich bzw. die Polizei) engagieren, um praktische
Übungen in diesem Bereich durchzuführen.
Inputcontrolling
(Quelle: Der Verfasser)
Prozesscontrolling
Bei der Planung einer
Bildungsmaßnahme sind die Ergebnisse der Analyse der
Ausgangssituation (Ist-Situation) in Wechselwirkung mit den
Bildungsziel (Soll-Vorgabe) von Bedeutung, welche ihren
Kulminationspunkt in der Planung des Bildungsprozesses selbst haben,
der dann den ermittelten Bildungsbedarf abdecken soll. Es wird oft
bemängelt, dass der Planung und Kontrolle des Inputs dabei die
tragende Rolle zugewiesen wird. Dabei ist es aber vorstellbar, dass
der Input nun einmal der Dreh- und Angelpunkt ist, bei der Messung
der Effizienz einer Bildungsmaßnahme. An Kenndaten aus dem
Bildungsprozess kann man die Wechselwirkungen der einzelnen
Komponenten untereinander festmachen, also vom Ausgangspunkt zum
Bildungsziel, über Bildungsbedarf und Input.
Bei
der Planung eines Bildungsprozesses gilt es den Bildungsbedarf in
eine systematische Form zu bringen und einzubinden in die
Organisation (Abgleich mit den Organisationszielen), Technik
(technische Voraussetzungen an die Umsetzung), Ökonomie
(Ressourceneinsatz) und Kultur der umgebenden Infrastruktur. Das
Controlling hat nun die Aufgabe systematisch
geeignete Kontrollinstrumente für alle Komponenten der
Bildungsplanung einzubinden. Dabei geht es um die Ermittlung von
Kenndaten zur Untersuchung des Nutzens einer Bildungsmaßnahme oder
einzelner Teile derselben in formativer Form, also prozessbegleitend,
oder summativer Form, also zur Auswertung. Dazu gehören Kenndaten
über quantitative Fragen, wie auch Fragen an die Beteiligten einer Bildungsmaßnahme über
qualitativ-fachliche Belange.
Um nun zu Kenndaten zu
gelangen bei denen die quantitativen mit den qualitativ-fachlichen
Fragestellungen abgeglichen werden können, ist eine
Prozessevaluation zur Bestimmung der Prozessqualität speziell auf
Fragen zur Didaktik erforderlich. Letztlich also darauf bezogen wie
nun ganz konkret die Ressourcen eingesetzt werden. Gerade dieser
Punkt wird aber bei der Mehrheit der (fach-) didaktischen
Konstruktionen vermisst (vgl. van Buer In: Seeber et al. 2000: S.
100).
Prozesscontrolling
(Quelle: Der Verfasser)
Outputcontrolling
Beim Outputcontrolling geht
es um die Messung der Zielerreichung, man kann also synonym dafür
auch die Bezeichnung Erfolgscontrolling heranziehen. Hier wird also
anhand von Kennzahlen ermittelt inwiefern Lernende die Zielvorgaben
erreicht haben, also die vermittelten Lerninhalte operationalisiert wurden. Dies geschieht in der Regel in Soll-Ist-Vergleichen, zwischen
den tatsächlichen Leistungen der Lernenden im Abgleich mit dem
Lernziel als Soll-Vorgabe. Je nach Komplexität der Bildungsleistung
ist eine Menge an Kennzahlen zu bilden, um die maßgeblichen Inhalte
der angestrebten Zielsituation vollständig und repräsentativ
widerzuspiegeln (Ebbinghaus In: Seeber et al. 2000: S 121).
Outputcontrolling
(Quelle: Der Verfasser)
Transfercontrolling
Etwas, was theoretisch als
sinnnvoll erscheint, ist in der konkreten Anwendung nicht immer
praktikabel (vgl. Vaudt In: Griese & Marburger 2011: S. 149). Das
Ziel des Transfercontrollings ist es zu ermitteln, inwiefern das
Gelernte Anwendung im Funktionsfeld findet.
Je komplexer die
Bildungsleistung ist, desto schwieriger ist es, geeignete
Indikatoren, in Form von Kennzahlen, zu erarbeiten, um den
praktischen Bildungserfolg zu messen. Oftmals ist im Nachgang
schwierig zu ermitteln, ob und inwiefern sich das, was an Wirkung
gemessen wird, tatsächlich auf die konkrete Bildungsmaßnahme
zurückführen lässt. Dies gilt insbesondere dort, wo sich keine
Indikatoren finden lassen, die konkrete monetäre Auswirkungen
zeitigen.
Ein Beispiel für eine
Bildungsmaßnahme, bei der sich konkrete Auswirkungen anhand von
klaren quantitativ-monetären Indikatoren messen lassen, wäre die
bereits erwähnte Umstellung auf ein neues Produktionsverfahren. Hier
lässt sich anhand der Ausgangssituation X, vor der Umstellung und
Schulung der Mitarbeiter, mit der Zielsituation Y, nach der
Umstellung und Schulung, ganz klar mit Zahlen, nämlich der
jeweiligen Produktionssteigerung, messen.
Beim erwähnten Beispiel des
Sicherheitsmitarbeiters, der eine Schulung zur Konfliktbewältigung
absolviert hat, ist das schon schwieriger. Man könnte jetzt die
Situation vor der Schulung, anhand eskalierter Konflikte, heranziehen
und vergleichen mit der Situation nach der Schulung. Diese
Vorgehensweise ist aber wenig praktikabel, da nicht genau bestimmbar
ist, inwiefern das Verhalten des Sicherheitsmitarbeiters eine
Auswirkung auf Konflikteskalationen vor und nach der Schulung hatte.
Besonders schwierig wird es, genau die Auswirkung der speziellen
Schulung zur Konfliktbewältigung zu messen, wenn der
Sicherheitsmitarbeiter zeitnah ein Training in Krav Maga absolviert
hat. Wie genau kann man nun also bestimmen ob die Schulung in
Konfliktbewältigung zur Deeskalation beigetragen hat oder die
gestiegene Selbstsicherheit des Sicherheitsmitarbeiters aufgrund des
Sebstverteidigungstrainings?
Man kann sich dazu der
Kennzahlen aus dem Risikomanagement bedienen, wobei beispielsweise der Gesamtverband
der Deutschen Versicherungswirtschaft e.V. über
umfangreiche Materialien verfügt, wird aber nicht umhinkommen einen
Abgleich mit Hilfe von qualitativen Kennzahlen zu machen.
Die Messung mit qualitativen
Kennzahlen ist aufwändiger und setzt in aller Regel die Mitarbeit des
Absolventen einer Bildungsmaßnahme voraus sowie die Mitarbeit von
anderen Beteiligten (Vorgesetzten, Kunden etc.). Letztlich geht es ja
darum, wie genau und was genau umgesetzt bzw. in den Alltag
integriert wird und welche Auswirkungen das hat.
Transfercontrolling
(Quelle: Der Verfasser)
Outcomecontrolling
Wenn wir bei den
Auswirkungen sind, kommen wir auch zum Outcomecontrolling, welches
zum Ziel hat die Wirkung einer Bildungsmaßnahme zu messen. Im
Gegensatz zum Transfercontrolling, wo die direkte Auswirkung der
Bildungsmaßnahme im Funktionsfeld gemessen wird, geht es beim
Outcomecontrolling um die indirekte Wirkung. Diese indirekte Wirkung
kann aus unterschiedlichen Perspektiven erfasst werden und dabei auf
den individuellen, den organisationellen sowie den gesellschaftlichen
Nutzen abzielen. Der Nutzen, also Outcome, einer Maßnahme der
betrieblichen Bildung beschreibt beispielsweise eine über den
unmittelbaren Anwendungsnutzen (Transfer) hinausgehende gestiegene
betriebliche vertikale und horizontale Mobilität des Mitarbeiters
(Seeber In: Seeber et al. 2000: S. 43). Der Mitarbeiter hat also
ein gestiegenes Autonomie- bzw. Kompetenzerleben im Arbeitsumfeld,
verdient schlicht, bedingt durch seinen Kompetenzzuwachs, mehr Geld
und/oder hat bessere Karrierechancen. Das Unternehmen profitiert
beispielsweise an einer flexibleren Einsetzbarkeit des Mitarbeiters.
Die Gesellschaft profitiert beim Beispiel des Sicherheitsmitarbeiters
daran, dass gewalttätige Eskalationen divergierender Meinungen im
Umfeld dieses Mitarbeiters nicht mehr stattfinden.
Outcomecontrolling
(Quelle: Der Verfasser)
Zum Outcomecontrolling kann
man sagen, dass es wegen der komplexen Zielsetzung methodisch
schwierig ist, den Outcome einer Bildungsmaßnahme durch passende
Indikatoren auszudrücken und anhand von klaren Kennzahlen zu messen.
Dabei stellen sich mehrere Problematiken:
- Messproblematik -
Mit welcher Kennzahl kann eine Outcomewirkung gemessen werden? - Bewertungsproblematik -
Wie muss eine Kenngröße beschaffen sein, um qualitativen, subjektiven etc., also nicht monetär wirksamen Nutzen zu bewerten? - Zurechnungsproblematik -
Wie grenzt man einen Nutzen, auf eine spezielle Bildungsmaßnahme ein und grenzt denselben somit von sonstigen Veränderungen ab?
Witthaus bemerkt dazu:
Typischerweise
wird Versuchen einer Ermittlung des Outcomes entgegen gehalten, es
gäbe keine geeigneten Daten, ursächliche Zusammenhänge seien nicht
nachweisbar, es fehle an Kontrollgruppen, Ertrag und Aufwand stünden
in keinem Verhältnis usw. (Witthaus
In: Seeber et al. 2000: S. 156).
Er sieht Outcomecontrolling
in der Praxis daher vor allem als Reflexionsstrategie. Es soll den am
Bildungsprozess beteiligten Akteuren helfen, Voraussetzungen, Ziele
und Folgen von Bildungsaktivitäten unter Berücksichtigung der
Wechselwirkungen zwischen Technik, Organisation und Qualifikation zu
reflektieren (Vaudt In: Griese & Marburger 2011: S. 150).
Hindernisse
für erfolgreichen Transfer und Outcome
Es werden für den Bereich
der beruflichen Weiterbildung unterschiedliche Hindernisse aufgeführt
(vgl. Ulbrich In: Wittwer 1999: S. 59ff.), die erfolgreichen Transfer
und Outcome verhindern:
- aus der Perspektive der Teilnehmer an betrieblichen Bildungsaktivitäten
- Negative Beeinflussung durch das Tagesgeschäft
- Oftmals unsystematisch ermittelter Bildungsbedarf
- Lernpatenschaften werden nicht wahrgenommen
- Oftmals geringe (Transfer-) Motivation
- Oftmals geringe Lern- und Konzenrationsfähigkeit
- Informationsdefizite im Weiterbildungs-/Transferprozess
- Ungeduld bezüglich der Umsetzungsererfolge
- Nicht angewendetes Coaching
- Vor- und Nachbereitungsgespräche zu Seminaren werden nicht geführt
- aus der Perspektive der Weiterbildner in betrieblichen Bildungsaktivitäten
- Negative Beeinflussung durch das Tagesgeschäft
- Negative Lernkultur
- Negative Personalentwicklungskultur
- Oftmals geringe (Transfer-) Motivation
- Oftmals geringe Lern- und Konzenrationsfähigkeit der Teilnehmer
- Intransparenz im im Weiterbildungs-/Transferprozess
- Negatives Verhalten der Führungskräfte
- Intransparenz im Prozess der Bildungsbedarfsermittlung
- Vor- und Nachbereitungsgespräche zu Seminaren werden nicht geführt
Als wichtigste Widerstände
gegen erfolgreichen Transfer und Outcome werden unter anderen
angeführt:
- Intransparenz im Prozess der Ermittlung des Bildungsbedarfes
- unsystematisch erhobener Bildungsbedarf
- eine negative Lernkultur, also dass Lernen weder unterstützt noch gefördert wird
- eine negative Personalentwicklungskultur, also das Infragestellen von Personalentwicklung und Weiterbildung bzw. die Wahrnehmung derselben als „Modeerscheinung“
- Fehlende Vor- und Nachbereitung
Das Ziel des
Bildungscontrollings soll dabei nicht in der Beseitigung der
potentiellen Widerstände liegen – dies ist die Aufgabe der
jeweiligen Entscheider. Solange allerdings die Zahlen des
Bildungscontrollings für die tonangebenden Führungskräfte mit den
entsprechenden Entscheidungsbefugnissen keine klare Aussagekraft
haben, bleiben sie schwammig zweifelhafte Antworten auf ungestellte
Fragen.
Wie man es auch dreht und
wendet, die entscheidende Schlüsselgröße für das
Bildungscontrolling ist der Transfer in das Funktionsfeld, denn ohne
Transfer, also die Ausführung des Gelernten, stellt sich kein Nutzen
ein. Eine nutzlose Bildung verfügt über keinerlei
Verwertungsperspektive und stellt somit eine Fehlinvestition dar. Bei
der Untersuchung des Transferprozesses in der betrieblichen Bildung
(vgl. Ulbrich In: Wittwer 1999: S. 78f.) konnten vor allem folgende
Schlüsselfaktoren für den Erfolg des betrieblichen Bildungssystems
ausgemacht werden:
- Klar definierte Bildungsziele, also bereits im Vorfeld eine systematische und ganzheitlich ausgerichtete Bedarfsanalyse
- Eine intensive Betreuung und Kontrolle der Vor- und Nachbereitung von Bildungs- (Teil-) Prozessen
- Eine gründliche Transferoptimierung, also eine Betreuung, Kontrolle und Sicherstellung des Transfers im Nachgang der Bildungsmaßnahme (mindestens 2 bis 6 Monate)
- Ermittlung von positiven und negativen Bildungserfahrungen, mit dem Zweck der Optimierung des gesamten Bildungssystems
Fazit
Das definierte Ziel des
Controllings ist es zur Steuerung von Prozessen entsprechende
Instrumente, in Form von klaren Kennzahlen, zur Verfügung zu stellen
und dabei Planungs-, Koordinations- sowie Kontrollaufgaben
wahrzunehmen. Dabei steht die Minimierung von Aufwand bzw. Kosten und
die Maximierung von Nutzen im Mittelpunkt der Betrachtung. Die daraus
abgeleitete Aufgabenstellung umfasst dabei alle Komponenten von
Aktivitäten und Systemen der Zielerreichung, angefangen bei der
Planung im Vorfeld, über die Durchführung, bis hin zum Erfolg bzw.
zur Nutzenentfaltung. Für das Bildungscontrolling heißt das, dass
von der Ermittlung des Bildungsbedarfes, über Planung und
Durchführung von Bildungsmaßnahmen, zum Transfer und daran
gekoppelter Nutzenentfaltung, bis hin sogar zur Bewertung derselben,
systematisch konkrete Kenngrößen zu ermitteln sind. Da es sich beim
Controlling um einen Kreislauf handelt, fließen dabei Erkenntnisse
aus dem Vorfeld, der Umsetzung und Nachbereitung der einen Maßnahme,
im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, direkt in die
Planung der nächsten Maßnahme ein und werden Erkenntnisse aus der
Kontrolle auch zur Optimierung laufender Maßnahmen und Prozesse
genutzt, bis hin zur Optimierung des Bildungscontrollings selbst.
Im Gegensatz zu materiellen
Wertströmen, die monetär erfasst werden in der Buchhaltung, lassen
sich subjektive und qualitative Aspekte schwieriger erfassen. Aber
eine strukturierte Vorgehensweise, strikt ausgerichtet an den
Gütekriterien Objektivität, Reliabilität und Validität, führt zu
repräsentativen Aussagen, als Basis für für zuverlässige,
verwertbare und eindeutige Auswertungen. Eine klare Aussage trägt
ihren Sinn in sich und führt auch bei Machern zu Konsequenzen,
während schwer nachvollziehbare Kenngrößen und schwammiges
Geschwafel, auch wenn dieses noch so gut klingen mag, nicht einmal
einen toten Hering vom Brötchen ziehen. Zu klaren Antworten kommt
man durch ebenso klare und konkrete Fragestellungen.
Der Umgang mit Bildung und
Wissen innerhalb von Organisationen und der Gesellschaft ist abhängig
von der Mentalität und somit von der Kultur. Denn etwas zu wissen
und darüber zu sprechen, heißt noch lange nicht, dass man dieses
Wissen auch anwendet. Die Kultur einer Organisation und der
Gesellschaft wird bestimmt durch das Verhalten der Summe ihrer
Angehörigen. Wenn man also ein systematisches Wissensmanagement
etablieren will, muss man Einfluss nehmen auf Verhaltens-,
Wahrnehmungs- und Beurteilungstendenzen in den jeweiligen
Organisationen und der Gesellschaft. Mit Blick auf das Controlling
von Bildungsprozessen heißt dies, mittels klaren Aussagen zu
konkreten Sachverhalten Multiplikatoren zu überzeugen. Auch mir ist
klar, dass man nicht Gefühle sowie Menschen, in all ihren
vielfältigen Formen des subjektiven Ausdruckes und Lebensentwurfs,
zu standardisieren und versachlichen versuchen darf. Allerdings sind
Menschen nun einmal soziale Wesen und eine geregelte soziale
Interaktion ist nur möglich, wenn man sich dazu auf gewisse
nachvollziehbare Standards einigt, damit zu allgemeinem Nutzen
beigetragen werden kann. Das Controlling ist nicht dazu geeignet die
Welt zu verbessern und tritt dazu auch gar nicht an. Was das
Controlling allerdings leisten muss, ist Abläufe zu analysieren, um
für konkrete Optimierungen geeignete Argumente zu liefern.
Literatur
Arnold,
R.: Weiterbildung.
München 1996.
Ehlers,
U.-D. / Schenkel, P. [Hrsg.]: Bildungscontrolling
im E-Learning. Berlin
2005.
Goethe,
J.W. von: West-Östlicher
Divan. Stuttgard
[sic] 1819.
Griese,
C. / Marburger, H. [Hrsg.]: Bildungsmanagement.
München
2011.
Lenin,
W. I.: Werke.
Band
20. Berlin
1971. (S.
358: "Nicht aufs Wort glauben, aufs strengste prüfen - das ist
die Losung der marxistischen Arbeiter.")
Schultz,
V.: Basiswissen
Rechnungswesen.
München 62011.
Seeber,
S. / Krekel, E.M. / Buer, J. van [Hrsg.]: Bildungscontrolling.
Frankfurt
2000.
Tippelt,
R. / Schmidt, B. [Hrsg.]: Handbuch
Bildungsforschung. Wiesbaden
22009.
Wittwer,
W. [Hrsg.]: Transfersicherung
in der beruflichen Weiterbildung. Frankfurt
1999.
